A liderança do treinador

NO passado dia 29/4/ 2023 li a seguinte notícia: «Igor, Sydney e Jardel dispensados até 3.º feira, treinador Rui Ferreira contestou decisão da SAD.» Tal confronto resultou de uma alegada «gestão de ativos por parte da SAD».

Tema interessante este em que se cruzam a liderança do treinador e respetiva gestão operacional da equipa, com esta designada gestão de ativos das SAD. Nomeadamente, quando encarado do ponto de vista que pertence ao treinador a direção executiva da equipa de profissionais que dirige. Mas não só! Também da gestão operacional da equipa.
 
Refiro-me a que, por um lado o treinador tem a responsabilidade de gerir operacionalmente a equipa por quem é responsável, (metodologia do treino a desenvolver, organização da equipa, processos técnicos e táticos a utilizar, etc.). Mas pelo outro, é-lhe igualmente exigido que lidere a sua equipa, melhor dizendo, que inspire e mobilize a respetiva motivação e capacidade de superação individual e coletiva.
 
Segundo Alex Ferguson, famoso treinador escocês responsável durante muitos anos pelo Manchester United, «enquanto treinadores, desempenhamos papéis diferentes em momentos diferentes. Por vezes temos de ser médico, professor ou pai.» 

«Mas se chegasse um dia em que o responsável pelo Manchester United fosse controlado pelos jogadores - por outras palavras, se fossem os jogadores a decidir como seria o treino, quais seriam os dias de folga, qual deveria ser a disciplina e as táticas a aplicar - então o Manchester United deixaria de ser o clube que conhecemos.» 

«Antes de ir para o United, disse a mim mesmo que não permitiria a ninguém ser mais forte do que eu. A tua personalidade tem de ser maior que a deles. Isso é fundamental.» 

Alguns treinadores, (como Alex Ferguson!) conseguem que os jogadores se inspirem a caminho de grandes sucessos, como por vezes outros (bastante mais!) lhes diminuem a capacidade de iniciativa e o entusiasmo e contribuem declaradamente para o insucesso coletivo. E nem sempre a maioria dos treinadores percebe que o sucesso ou o insucesso têm a ver (acima de tudo!) com as suas atitudes e comportamentos. 
 

Alex Ferguson: «Nunca permitiria, no United, que alguém fosse mais forte do que eu!»

L IMITEMO-NOS então à liderança do treinador que, desde logo, pode (e deve!) ser ensinada. Segundo Sharon Daloz Parks no livro Leadership can be taught, «está hoje claro que a Liderança pode (e deve!) ser ensinada, não através do saber pelo saber, mas através de um continuado “aprender a fazer, fazendo.» 

«Aprende-se melhor através da experiência e da reflexão permanente sobre eventuais erros cometidos, tal como integrado em grupo e sujeito a dinâmicas e contextos semelhantes com a realidade para que se pretende preparar o líder.»

«Os líderes de hoje precisam de ser ensinados a serem capazes de aplicar os seus conhecimentos e experiência com eficácia na realidade que os rodeia.» 

«O que significa que ensinar Liderança requer que sejamos capazes de transformar as respetivas ações de formação num sistema social no qual os formandos façam parte de um verdadeiro Estúdio/Laboratório em que treinem atos de liderança e aprendam através dessa experiência.» 

«Aprender liderança através da própria experiência, no limite da sua capacidade para aprender (ação/reflexão/melhoria contínua).» 

«Praticar e refletir sobre o que fazem, como forma de melhorar. Aprender através de si próprios e das experiências vividas com outros.» «Ao líder pertence-lhe adquirir sabedoria, talento, intuição, capacidade de improviso.» 

«Terá de ser capaz de exercícios de inteligência que o conduzam para lá da sua simples capacidade técnica e profissional.» 

«Cada vez mais Liderar não é comandar ou controlar, mas sim ser criativo quanto baste na gestão do inesperado constante a que é sujeito.» «Liderar requer improvisar, inovar, saber colocar aqueles que dirige em sintonia, gerir com coragem os conflitos que vão deflagrando à sua volta, perguntar e ouvir, dar feedback.» 

«Quem lidera só será capaz de inspirar e encorajar aqueles que dirige quando ele próprio estiver envolvido, emocionado, capaz de arrastar consigo pelo exemplo e pela coerência.»

PENSAR e intervir como um treinador subentende assim uma boa capacidade de regulação de emoções e resolução de conflitos, compreendendo e identificando em devido tempo as emoções dos jogadores e dirigentes, sendo empático, aprendendo com os erros, melhorando de forma continuada. Idem quanto a aceitar e compreender as dificuldades contidas em mudar atitudes e comportamentos e que nem sempre são as decisões racionais e conscientes que ajudam o respetivo processo de tomada de decisão. 

O treinador tem de saber dar espaço à intervenção das suas intuições e reações emocionais automáticas e inconscientes, pertencendo-lhe também estimular e mobilizar a motivação dos jogadores através do feedback continuado que lhes vai proporcionando. 

Na área da liderança e consequentemente da mobilização da motivação dos jogadores para a respetiva mudança de atitudes e comportamentos, deve o treinador criar objetivos parciais, ‘pequenos passos’ capazes de permitirem ‘vitórias’ a curto prazo.  Também a mudança comportamental do treinador necessita assentar em adquirir padrões comportamentais (hábitos) emocionalmente positivos.
 
Os treinadores, como todos os seres humanos, resistem à mudança através de crenças e valores extremamente poderosos, e que têm na sua génese emoções, cujo contexto em que aconteceram e os influenciaram necessita ser revisitado. 

OS jogadores só se encontram disponíveis para mudar as suas atitudes e comportamentos, quando envolvidos e responsabilizados pelos objetivos comuns da equipa a que pertencem. Os estados emocionais dos jogadores decorrem em grande parte do tempo fora dos circuitos cerebrais conscientes e, por essa razão, será sempre muito difícil regular racionalmente as respetivas emoções. Impõe-se  assim  treinar essa regulação sob a orientação do treinador, aprendendo a fazer, fazendo e experimentando e recebendo feedback. 

As emoções (positivas ou negativas) dos treinadores propagam-se de forma virulenta, o que significa que afetam de forma decisiva a criação de climas emocionais potenciadores ou prejudiciais da eficácia pretendida. 

Para desenvolver a capacidade de serem empáticos e criarem redes de influência e impacto comunicacional positivos, necessitam os treinadores de se preparar previamente, habilitando-se para pensarem e intervirem de forma cada vez mais eficaz.

Aprende-se a liderar experimentando e melhorando continuamente através da reflexão sobre os erros cometidos. E é precisamente através dessa experimentação e reflexão constantes, que será possível enriquecer o processo de aprendizagem. 

Reflexão sobre o porquê dos erros e de eventual perda de oportunidades ou hesitações na tomada de decisão, oportunidade para aprender a ouvir e fazer perguntas que abram o diálogo e a comunicação com os outros, disciplinar as próprias intervenções em função dos outros, cooperar e preocupar-se com os outros. 

Regulação de sentimentos e emoções, quer no plano individual como do grupo. Serem capazes de se autoconhecerem, centrados no que são os respetivos pontos fortes e fracos, assumindo as suas responsabilidades e demonstrando empenho e sentido de urgência. 

LIDERAR com sabedoria, significa para Srinivasan Pillay, no seu livro Your brain and business, que o treinador adquira conhecimentos e aprofunde uma determinada sabedoria comportamental. Nomeadamente porque também as reações comportamentais do treinador decorrem num primeiro momento a nível inconsciente e automático (são seres humanos, tal como os jogadores!). 

Esclarece ainda este autor que os reflexos de tudo isto na eficácia do comportamento do líder (treinador) nem sempre têm sido devidamente considerados e assumidos.

A eficácia da liderança do treinador está hoje cada vez mais ligada à possibilidade do treinador ser emocionalmente convincente e comunicar com o devido impacto. Impacto comunicacional esse que, desde o primeiro momento, não pode ficar circunscrito aos jogadores. 

Tem de ser extensivo a todos os membros da equipa técnica, aos dirigentes e ao meio ambiente onde atua (adeptos, jornalistas, etc.). 

Mas principalmente aos dirigentes das SAD para que a sua referida ‘gestão de ativos’ nunca colida com a gestão operacional e a liderança dos treinadores.

AFINAL e tal como já aqui o defendi, os seres humanos não reagem mecanicamente, mas sim de modo complexo e global - razão pela qual a eficácia do treino na área comportamental depende da capacidade que os respetivos treinadores têm (ou não têm!) para mobilizar global e integralmente jogadores, equipa técnica e dirigentes, para que assumam como seus os desafios contidos na atividade das respetivas equipas.