Benfica: fim de ciclo — oportunidade ou jargão?

Fim de ciclo é uma expressão recorrente no final de cada época desportiva que tenta manifestar o encerramento de uma fase cuja lógica interna já se esgotou, carregando camadas estratégicas, políticas e simbólicas que tornam o conceito muito mais complexo do que parece à primeira vista.

Numa recente entrevista à BTV do vice-presidente para as modalidades do Benfica, Tomás Barroso afirma: «Quando recebi o convite do presidente Rui Costa para assumir estas funções deixei muito claro e partilhei com ele as minhas preocupações relativamente a alguns ciclos, não só de treinadores, mas de equipas e atletas, que poderiam impactar de forma negativa nos resultados finais da época.»

Neste segmento da entrevista reconhece que, em novembro de 2025, acreditava que treinadores, estruturas técnicas e atletas de diversas modalidades encontravam-se em «fim de ciclo». Ou seja, vários treinadores já não mobilizavam os respetivos plantéis, algumas estruturas técnicas já não acompanhavam a evolução da modalidade e diversos atletas apresentavam pouco potencial de crescimento ou entraram em fase de declínio.

Por outro lado, pode-se também interpretar as palavras de Tomás Barroso relativamente a «fim de ciclo» como um termo neutro e elegante que carrega uma profunda carga estratégica e tática ao funcionar como um eufemismo organizacional que suaviza a narrativa pública ao ser politicamente correto, mas pode revelar que internamente, eventualmente, não houve planeamento estratégico sucessório ou antecipação de tendências.

Funciona como narrativa de transição dando a entender que as saídas não são culpa de ninguém ou de desempenhos, apenas terminaram ciclos de trabalho e dedicação. O que permite preservar a imagem de todos os intervenientes e manter alguma estabilidade comunicacional. Evitando-se termos mais duros como fracasso, erro de gestão ou incompetência.

Como sintoma estratégico é bivalente pois tanto representa a lucidez de um planeamento sucessório para treinadores, estruturas técnicas e atletas, como se passou com o andebol do Benfica em que a sucessão se iniciou em março de 2026 fruto de três épocas muito abaixo das estimativas. Ou ausência de estratégica, como se passou no basquetebol com o tetra campeão Norberto Alves e Marcel Matz no voleibol que em oito épocas venceu 14 títulos, que saem, segundo Tomás Barroso na mesma entrevista, por falta de resultados desportivos.

Pode-se especular que nestes dois casos a liderança foi reativa, agiu quando o ciclo acaba por ausência de títulos, em vez de gerir ciclos de forma contínua e coerente via sucessão refletida e proativa. Haveria fim de ciclo se estes treinadores tivessem sido campeões?

Importante para a liderança do clube é compreender a gestão de ciclos desportivos numa lógica de continuidade e sem a emoção negativa da falta de títulos. Perceber que o sucesso é a soma de pequenas vantagens (por exemplo, atletas diferenciados que trazem valor acrescentado, modelo de jogo, adaptação rápida às novas tendências das fases do jogo, estruturas com elevado conhecimento e capacidade de execução) face aos competidores que são consequências das respostas às perguntas certas que a liderança deve fazer numa lógica de aproveitamento da tendência e do meio ambiente competitivo. Isto significa que durante o surfar de um ciclo há que questionar procurando sinais estruturais (avaliando se a estrutura técnica‑desportiva ainda produz rendimento), competitivos (avaliando se a modalidade acompanha o nível dos rivais e o seu próprio histórico), políticos (avaliando a capacidade da direção e da estrutura para manter estabilidade) e culturais (avaliando a saúde emocional, simbólica e identitária da equipa) que convergem para um ponto em que a continuidade pode deixar de ser racional. Posteriormente, a mudança é inevitável quando destas quatro dimensões pelo menos três apresentam sinais críticos e quando a narrativa dominante já não permite continuidade. O diagnóstico deve ser feito com dados, mas também com leitura política e cultural.

A mudança requer, então, conhecer o caminho a percorrer (estratégia) para se mobilizar e reconfigurar recursos essenciais na rápida exploração do próximo ciclo. Para tal, manter uma base interna estável e coerente (por exemplo, cultura desportiva, competências centrais) enquanto se preserva a flexibilidade para se reconfigurar e investir rapidamente em ativos com elevado potencial, deixar sair aqueles que não mantêm ou acrescentam valor e abandonar o que não funciona são ações táticas viáveis.

Simultaneamente, a liderança do clube precisa de proporcionar estabilidade na mudança, as pessoas precisam de saber que podem contar com o seu líder, compreenderem o que está dentro da estratégia e o que está excluído, haver clareza sobre as relações e como aproveitar e desenvolver as pessoas.

Estas coisas proporcionam estabilidade. Por outro lado, as pessoas precisam de ser pressionadas para evitar a complacência, experimentar coisas novas (por exemplo, métodos de treino, abordagem a variantes do modelo de jogo, novos processos de recolha de dados para decisão) e saírem da zona de conforto sem ficarem fora de pé. Parte da competência da liderança do clube é conseguir fornecer ambos, não se escudar nas equipas técnicas e a dar às pessoas algo em que podem confiar.

Uma das poucas certezas na vida desportiva é a mudança ser uma variável constante com sequência de ciclos e um resultado final que depende do seu melhor aproveitamento tornando o ciclo numa jornada de gestão contínua no aproveitamento de oportunidades e procura de novas pequenas vantagens que articuladas devidamente conduzem ao sucesso evitando deste modo fim de ciclos reativos.