Sporting: «Projetamos duplicar receitas nos próximos dez anos», André Bernardo e o Estádio José alvalade

O Sporting foi pelo terceiro ano consecutivo o único clube português convidado para o Business of Football Summit, em Londres, um dos mais importantes fóruns internacionais sobre a indústria do futebol, organizado pelo Financial Times. Na oitava edição do evento, os verdes e brancos partilharam a sua visão estratégica ao lado de instituições tão influentes como a Premier League, La Liga, Serie A, UEFA e clubes como o Chelsea, a Juventus e o PSG.

Representado por André Bernardo, Chief Strategy and Operations Officer e administrador da SAD, o Sporting integrou o painel Stadiums as an asset class – Is investing in football’s building boom a safer way in?. Durante cerca de 35 minutos, o debate focou-se no impacto económico e estratégico dos novos estádios no futebol europeu. Questionado sobre o plano estratégico leonino, André Bernardo destacou o objetivo de transformar o Estádio José Alvalade num centro de entretenimento global. «Definimos um objetivo estratégico claro e fomos públicos em relação a ele: queremos tornar-nos uma referência enquanto hub global de entretenimento. Projetamos duplicar as nossas receitas nos próximos dez anos», revelou.

O dirigente explicou que o clube acredita existir «muito valor por explorar e que pode ser desbloqueado através da transformação do estádio num verdadeiro centro de entretenimento». Para tal, a localização privilegiada do recinto, a cinco minutos do aeroporto e a 15 de metro do centro da cidade, é um trunfo fundamental. «Queremos que o estádio funcione como uma plataforma e um ecossistema que sirva os dias de jogo, os dias sem jogo e múltiplas linhas adicionais de receita», detalhou, mencionando a reaquisição do centro comercial Alvaláxia integrado no estádio como parte do plano a dez anos.

Com a readquisição e integração do centro comercial adjacente ao estádio, o clube estima multiplicar as receitas por cinco na próxima década. «Trata-se, novamente, de captar uma franja de interesse que não estava a ser servida», frisou André Bernardo. Adicionalmente, projeta-se um aumento de dez vezes no número de visitantes ao museu e ao estádio, respondendo a uma procura latente e gerando receitas que serão reinvestidas no clube.

O debate abordou também a necessidade de os clubes diversificarem as fontes de rendimento, especialmente perante a desaceleração das receitas de direitos televisivos. A aposta em infraestruturas modernas, capazes de gerar receitas contínuas e acolher diversos eventos, foi apontada como uma solução.

André Bernardo sublinhou a importância do investimento, recordando o período de estagnação do clube. «Podemos seguir dois caminhos: investir ou não investir. E existe um custo associado a não investir. Após a construção do estádio, estivemos praticamente 16 anos sem realizar investimentos estruturais e isso teve consequências muito negativas, dentro e fora de campo», frisou, defendendo que «o caso de investimento é», para o Sporting, «mais sólido do que o caso de não investimento». No entanto, alertou que cada projeto deve ser adaptado à sua realidade. «Qualquer plano de negócios é tão bom quanto a credibilidade dos seus pressupostos. Não existe uma solução única para todos. É necessário avaliar quanto faz sentido investir em função da realidade específica de cada clube», concluiu.

Para reforçar a credibilidade do projeto junto dos investidores, André Bernardo mencionou o rigoroso processo de validação, que incluiu estudos de viabilidade, análises de mercado e o apoio de consultoras e agências de rating. «Quando estávamos a angariar financiamento, parte das obras já estava em curso. Fechámos o fosso do estádio em tempo recorde e os investidores puderam ver que estávamos a concretizar aquilo que prometíamos, o que reforçou a credibilidade do projecto», rematou.

A transformação digital é outro eixo fundamental da estratégia. A introdução de um mercado secundário de bilhetes e de um sistema de recompensas com cashback são exemplos de inovações que visam beneficiar diretamente os sócios. «São investimentos que permitem aos sócios revender o lugar de época quando não podem assistir ao jogo e beneficiar de programas de fidelização que antes não existiam», explicou.

O redesenho do Estádio José Alvalade visa reforçar a identidade do clube e a experiência dos espectadores. «Melhorámos acessos, torniquetes, implementámos cartões digitais com tecnologia NFC, renovámos cadeiras, iluminação, zonas de hospitalidade. São melhorias concretas que elevam a experiência», detalhou o administrador. Este modelo, segundo André Bernardo, baseia-se em «preços segmentados», onde o objetivo «não se trata necessariamente de pagar mais, mas de oferecer mais e melhor».

Questionado sobre a relação entre estes investimentos e o rendimento desportivo, André Bernardo foi claro ao estabelecer uma ligação direta. «Somos bicampeões e conquistámos três campeonatos nos últimos cinco anos. Se duplicarmos receitas nos próximos dez anos, estamos perante uma mudança estrutural», argumentou, considerando esta transformação essencial num mercado como o português, onde receitas como os direitos televisivos tendem a estagnar.

O reforço da estrutura operacional, segundo o dirigente, cria um «círculo virtuoso». «Podemos investir mais em salários, scouting e desenvolvimento, reter jogadores por mais tempo e negociar com maior poder. Isso gera um círculo virtuoso: melhores condições fora de campo conduzem a melhores resultados dentro de campom e esses resultados reforçam novamente a sustentabilidade do clube», concluiu.

A participação do Sporting neste evento, que contou com a presença de figuras como Andy Kohlberg, presidente do Maiorca, Manuel Gutiérrez, da Morningstar DBRS, e Sam O’Gorman, da McKinsey, reforça o posicionamento do clube como uma referência na reflexão estratégica sobre o futuro do futebol europeu.