Seja em público. Ou em privado

Há crises que nascem de uma decisão errada, outras de uma palavra mal escolhida. Mas quando uma conversa privada deixa de o ser, a natureza da crise muda por completo. Deixa de estar apenas em causa aquilo que foi dito. Passa a estar em causa a confiança, a autoridade e a forma como uma organização reage quando as suas paredes deixam de existir. Foi exatamente isso que aconteceu esta semana no futebol português.

Como seria expectável, a discussão centrou-se rapidamente no conteúdo das conversas divulgadas, na legitimidade da sua divulgação e nas consequências imediatas para os seus protagonistas. Todos esses temas merecem ser discutidos.

Mas talvez estejamos todos a olhar para a parte errada do problema. Hoje acontece com dirigentes. Ontem já aconteceu com treinadores. Amanhã poderá acontecer com qualquer profissional. Porque o problema nunca foi a função. O problema começa quando uma conversa privada deixa de o ser. Importa, por isso, separar duas questões. Uma é aquilo que foi dito. Outra é aquilo que a divulgação dessas conversas provocou. É aqui que começa a verdadeira reflexão.

Quem lidera pessoas sabe que liderar nunca significou pensar exatamente da mesma forma em público e em privado. Liderar implica analisar, questionar, discordar, refletir e, muitas vezes, fazer avaliações duras sobre pessoas, processos e organizações. Mas essa realidade abre outra questão. Até onde vai a liberdade de uma conversa privada?

O contexto privado permite uma frontalidade que dificilmente existirá num discurso público. Permite palavras mais duras. Juízos mais espontâneos. Emoções menos filtradas pelo peso institucional do cargo. Mas será que essa liberdade é ilimitada?

Ou existe um ponto em que a forma como um líder fala, mesmo acreditando estar protegido pela privacidade, acaba por revelar a forma como olha para aqueles que lidera? Talvez seja precisamente aí que reside a maior dificuldade deste episódio.

Porque uma organização consegue aceitar a crítica. O que dificilmente aceita é perder a confiança. E quando isso acontece, a discussão deixa de ser sobre palavras. Passa a ser sobre relações.

A reação da arbitragem parece demonstrar precisamente isso.

Mais do que discutir frases, aquilo que verdadeiramente parece ter sido colocado em causa foi a relação de confiança entre quem lidera e quem é liderado. Seguiram-se reuniões. Esclarecimentos. Tentativas de reconstruir essa relação. Porque qualquer organização consegue sobreviver a uma polémica. Muito mais difícil é sobreviver quando a confiança começa a desaparecer.

Existe ainda uma outra reflexão.

A imagem de um líder acaba sempre por ser construída, também, por quem convive com ele todos os dias. Porque, mais cedo ou mais tarde, a forma como trata quem está dentro acaba por refletir-se na imagem que projeta para fora.

As organizações sobrevivem aos erros. Sobrevivem às polémicas. Sobrevivem às crises. O que dificilmente sobrevive é a confiança.

Porque há uma enorme diferença entre mandar e liderar. No final, as pessoas até podem obedecer a quem manda. Mas só seguirão verdadeiramente quem reconhecerem como líder.

Seja em público. Ou em privado.