O Sporting Clube de Portugal e o necessário “corte epistemológico” (artigo de Manuel Sérgio, 278)

Espaço Universidade 11-02-2019 21:02
Por Manuel Sérgio

Importa sobrepor aos homens, que passam, os clubes que permanecem. E, depois de João Rocha, nem sempre foi bem servido o Sporting, por certos dos seus dirigentes, por mancha considerável dos seus sócios que criticam desapiedadamente tudo e todos e por alguns rapazes que desconhecem que “ser sportinguista” também supõe dignidade e o “quantum satis” de sensatez. Já no seu livro Introdução a uma Ciência Pós-Moderna, Boaventura de Sousa Santos afirmava que a transição entre paradigmas epistemológicos deveria ser completada “por uma reflexão sobre a transição entre paradigmas societais, isto é, entre diferentes modos básicos de organizar e viver a vida em sociedade. Dado que (…) as diferentes formas de conhecimento têm uma vinculação específica a diferentes práticas sociais. A ideia era, pois, que uma transformação profunda nos modos de conhecer deveria estar relacionada (…) com uma transformação, igualmente profunda, nos modos de organizar a sociedade” (p. 11). Trabalhei, durante 28 anos (de 1964 a 1992) no C. F. “Os Belenenses”; fui técnico superior, na Direção-Geral dos Desportos; lecionei e estudei no INEF, no ISEF e na FMH; fiz amizade com “agentes do desporto”, detentores de incomparável experiência desportiva – e concluo hoje, sem dificuldade, que o desporto, designadamente o desta Europa, revolvida a cada passo por avalanches de conceitos e de guerras… já bem pouco o conheço! Até o clube do meu coração parece devastado, dividido, corroído pelo desânimo, a braços com uma perigosa desorientação mental. E quando o meu amigo, Jorge Jesus, me sondou  sobre se aceitaria ser seu adjunto no departamento de futebol do S.L.Benfica, por ele liderado, acedi ao convite, pois poderia magoar quem com tanta deferência me trata mas principalmente para viver (só se sabe aquilo que se vive) a realidade emotiva, complexa, pluriforme, que é um departamento de futebol. Valeu a pena, de facto. Mas, para conhecer o futebol de hoje, com o máximo grau de certeza, trabalhar num departamento de futebol é muito pouco. A “causa das causas” do funcionamento do futebol de um clube, já não está no departamento de futebol: não está no 4x3x3, ou no 4x4x2, ou no 3x5x2…

 

Um Clube, como o Sporting C.P., deve ser liderado, hierarquizado (se não laboro em erro) por um grupo de especialistas que trabalham numa tarefa comum. Digamos por outras palavras: a função primeira de um Clube, com alta competição, é tornar os conhecimentos produtivos. Isto quer dizer que os especialistas que se pretendem não têm todos que saber himalaias, ou de fisiologia, ou de psicologia, ou de bioquímica do comportamento motor, ou “práticos” com anos e anos de “balneário”, etc., etc. Trata-se tão-só de um grupo de especialistas, cada qual com a sua especialidade e motivados para um trabalho em equipa. A eficácia, numa organização, depende, de facto, de uma rigorosa especialidade e de uma fraterna solidariedade, que una, em estreita colaboração, todos os especialistas. Como eu costumo dizer: “o desporto é o fenómeno cultural de maior magia no mundo contemporâneo”. E, porque é cultura, resulta da criatividade humana, é um “fenómeno humano”. É com seres humanos que uma organização pode produzir resultados. Mas seres humanos especializados numa área do conhecimento e acreditando em valores que lhes permitem um trabalho em equipa. E eu acrescento ainda: seres humanos especializados e sabiamente dirigidos. É que, nas palavras de Peter F. Drucker, no seu Post Capitalist Society, “tem de haver quem tome decisões, ou nada será feito. Tem de haver quem seja responsável pela missão da organização, o seu espírito, o seu desempenho e resultados. Tem de existir um maestro que controle os resultados”. Por fim, a organização, para produzir os resultados esperados, tem de ser autónoma e disciplinada.  Não pode deixar de funcionar, em plenitude, diante das ondas de lugares-comuns, postos a correr, na base da falsidade e da calúnia; não pode deixar de funcionar, em plenitude, atemorizada pelo culto de uma retórica sem conteúdo científico de nenhuma espécie, ou pelo espetáculo dos ódios, das histerias, dos insultos de grupelhos manipulados.   

 

Mas há uma ideia que, mesmo em breves palavras, é preciso ter sempre em mente: a organização de uma sociedade pós-capitalista des-estabiliza, in-tranquiliza, in-quieta. E por esta simples razão: porque a sua função é pôr o conhecimento a trabalhar, deverá organizar-se, tendo em conta incessantes mudanças. Com efeito, se normalmente não podemos antecipar o Futuro, podemos prepará-lo, com a lucidez possível. Ora, mesmo convencidas da improficuidade do “status quo” e da necessidade de substituí-lo, pessoas há que preferem a rotina cómoda e repousante à intervenção afoita. Por escondidos interesses? Por incompetência em imitar os que não prometem, mas acalmam? Por timidez, ou ausência de talento conciliador, em períodos em que se chocam e refervem tendências diversas? Enfim, porque não se sentem talhados para funções de liderança?... De um ponto não podemos fugir: uma organização que, resistente à mudança, não aprende a inovar, num tempo como o nosso, baseado no conhecimento científico, rapidamente envelhece. “Tenho vindo a afirmar que nos encontramos numa fase de transição paradigmática, entre o paradigma da modernidade, cujos sinais de crise me parecem evidentes, e um novo paradigma com um perfil vagamente descortinável, ainda sem nome e cuja ausência de nome se designa por pós-modernidade. Tenho mantido que essa transição é sobretudo evidente no domínio epistemológico (…). Penso, hoje, que esta transição paradigmática, longe de se confinar ao domínio epistemológico, ocorre no plano societal global” (Boaventura de Sousa Santos, Pela Mão de Alice, p. 34). A resistência obstinada à mudança encontra-se intimamente ligada à cultura do ter e não do ser e muito menos do tornar-se. Não, não basta, para a presidência de um grande clube desportivo, o conhecimento típico de um banqueiro, ou de um economista, ou de um engenheiro civil, ou de qualquer outro ramo do saber. Necessária é, sobre o mais, a sabedoria que decorre de alguém que é humano, humano mais do que tudo, e que portanto em que o saber do desporto, a prática de “agente do desporto”, a maturidade, a capacidade de liderança, a cultura geral e gerante surgem, nela, num relacionamento declaradamente sinérgico. Para mim, a sabedoria é a sublimação da síntese prática-teoria.

 

 

Karl Popper, detentor de rara capacidade reflexiva, sublinha uma teoria sedutora, numa das suas últimas obras, Um mundo de propensões (Editorial Fragmentos, Lisboa, 1991): “O futuro está em aberto (…). O nosso mundo de propensões é inerentemente criativo. Estas tendências e propensões levaram ao aparecimento da vida. E conduziram ao seu desenvolvimento, à sua evolução. E a evolução da vida levou-nos a melhores condições de vida na Terra. E, como tal, a novas possibilidades e propensões (…). Tudo isto significa que as possibilidades, que ainda não se concretizaram, são de certa forma reais”. E disse, por fim: “O futuro desta forma está ativamente presente, em qualquer momento” (p.33). E eu acrescento: desde que façamos do nosso trabalho diário um centro de aprendizagem e portanto uma sabedoria vocacionada para o futuro. De Gaulle, que se notabilizou como general e como político (e até como orador notável), afirmou: “A verdadeira escola de comando é a cultura geral. Através da cultura geral, o pensamento tem condições para se exercer com ordem, para distinguir o essencial do acessório, para compreender os prolongamentos e as interferências, em suma, para se elevar ao nível em que surgem os conjuntos, sem especular sobre os pormenores. Por detrás das vitórias de Alexandre, encontra-se sempre Aristóteles” (in General Gil Fiévet, Da estratégia militar à estratégia empresarial, Editorial Inquérito, p. 86). Napoleão, outro excecional militar, versou em público um tema de grande atualidade: “Medito muito. Se pareço pronto para responder a tudo, para enfrentar tudo, é porque antes de empreender qualquer coisa, medito muito. Prevejo o que pode acontecer. Não é um génio que me revela subitamente, em segredo, o que tenho a dizer ou a fazer, numa circunstância inesperada, é a minha reflexão, a minha meditação” (in op. cit., p. 204).

 Roger Enrico, presidente da Pepsi-Cola, salientou em discurso aos seus funcionários: “Para se ser líder, é preciso procurar grandes ideias para tudo. Quem diz grandes ideias, diz criatividade. Nas grandes empresas, o mais difícil, para um presidente, é conseguir que os empregados pensem e atuem sempre de forma criativa. Todo o indivíduo tem um imenso potencial criativo. A dificuldade consiste em reunir coragem , para o utilizar. Ajudar o pessoal a encontrar esta coragem, abrindo as janelas de par em par, colocando-o em competição, levando-o a ousar e a sonhar, é a responsabilidade de um dirigente” (in op. cit., p. 280). Ruben de Freitas Cabral, em artigo, que aliás ficou célebre, na Brotéria, de Fevereiro de 1995, escreveu: “Precisamos urgentemente de começar o processo de mudar a nossa mentalidade. Não nos podemos deixar avassalar pelo contexto determinista da grande máquina que ainda em grande parte nos envolve”. De facto, vale a pena ler a obra de G. Gusdorf, Introduction aux sciences humaines e a de A. Koyré, Du monde clos à l’univers infini, que nos ajudam a entender como, na Idade Moderna, o ser humano era estudado e observado como uma ínfima peça de um mecanismo universal. Assim se começou a diluir as características individuais, em regularidades estatísticas e até a substituir o culto de uma admirável expressão linguística por meras fórmulas matemáticas. No entanto, o desenvolvimento de um clube, ou de qualquer outro sistema social, só acontece, quando o fator mudança integra e tem lugar relevante na gestão do quotidiano; quando não há receio, para vitalizar, prestigiar e tornar mais eficazes as instituições, do necessário corte epistemológico, que é rutura e projeto: rutura, em relação ao conformismo, ao absentismo, ao diletantismo e projeto que é reorientação radical da instituição e em que portanto os grandes objetivos não podem deduzir-se do Passado, mas da criação, em equipa, de, neste caso, um clube diferente. E, ainda aqui, poderíamos falar de transcendência: porque, para grandes transformações, a escolha não é entre dados, mas entre possíveis.                       

               

O FUTURO COM O NOSSO PASSADO


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